培訓規劃這樣做，呼和浩特企業培訓才能落地有效？

企業要使員工培訓工作富有成效，在制定年度培訓計劃時，需要遵循一個原則，明確兩個目標，呼和浩特企業培訓確定三個方案，做好四個計劃，實現人才培養機制的五環聯動。

年尾無論企業或個人都是好的機會來盤點自己，計劃未來，有了戰略規劃和執行計劃，就能做到年尾工作方向明確，脈絡清晰，步調一致，風險小。不確定性和競爭激烈的市場環境下，實現和持續發展企業規劃目標，對員工的執行力提出更高的要求。

企業培訓管理中存在的問題。

為何人力資源部門或專門培訓機構辛苦組織的企業培訓，卻常常讓老板不滿意，業務部門不買帳，員工參與率低？本文通過對眾多企業培訓現狀的分析，得出其核心原因有二：

訓練計劃“或無或偏”

在企業培訓規劃管理中，通常存在兩種情況：

其中之一是缺乏培訓計劃。許多公司根本就沒有年度培訓計劃，或將單個課程作為培訓計劃。計劃有長遠性、全局性、戰略性、指向性的特點，而計劃只是計劃的落地安排，沒有計劃的人往往會出現抓不住實際需要、缺乏制度支持等問題。有些企業甚至沒有培訓計劃，培訓活動隨意安排，想到哪兒做哪兒，做到哪兒算哪兒，HR部門搞不搞培訓要聽大話，做不做培訓要看忙不忙，這樣沒有規劃的員工培訓效果難以保證。

另外一個例子是錯誤的規劃方向。有的企業每年都有培訓計劃，培訓方案、課程設置、師資儲備等等都是一應俱全，但是評價下來對組織的績效提升仍然貢獻不大。經過分析發現，問題的關鍵在于規劃方向不對，即沒有想清楚“我們在做什么”的問題?，F在有許多企業在制定培訓計劃的時候，想到去年搞了什么培訓，今年就不再搞了，同行搞了什么培訓，或者社會流行了什么培訓，我們今年也一定要搞，出現盲目跟風、無所適從的情況。

訓練系統“孤軍奮戰”

一些企業的經理們認為，員工能力不足，要么沒有找到合適的人才，要么HR部門沒有對他們進行培訓。事實上，員工培訓并非是員工能力提升的全部，按照麥肯錫的員工成長721規則，常規培訓只能讓員工獲得10%的能力提升，要想擴大培訓效果，發揮更強的能力提升推動作用，需要將培訓系統與員工的考核評估、職位晉升等員工發展機制聯系起來，否則員工只會被動地“受訓”，而不會主動地去學習，如果不主動地學習，就很難實現培訓后的行為轉變和績效提高。

也有一些企業管理者，雖然從思想上重視培訓，但沒有為培訓工作提供必要的支持，無論是時間安排還是經費預算都沒有作為重點項目加以保證，缺乏各業務部門的配合和支持，致使培訓管理部門在實施過程中常常陷于捉襟見肘或孤立無援的尷尬境地，影響了培訓效果。

制定呼和浩特企業培訓哪家好規劃的正確方法；

那怎樣才能使培訓更有價值呢？每年的培訓計劃需要完成以下五個步驟。

確定訓練目標。

也就是反思“我們為什么要訓練？”訓練當然是為了提高員工的素質和能力，但是目的還是為了實現企業的戰略目標。PeterDrucker曾經說過：企業的任何管理行為，都必須以是否提高組織績效作為有效性檢驗標準。也就是培訓也需要通過個人能力的提高，從而積累出個人的高績效，實現組織戰略目標。因此在進行培訓體系建設時，每年的培訓規劃都要以終期為起點，明確培訓管理工作的方向和收益目標，即通過培訓必須使員工的業績得到提高，從而更好地實現組織戰略，因此培訓體系建設要堅持“上承戰略，下接績效”的總原則。

明確了兩個目的。

前文所說的培訓的目的是為了提高員工的績效，從而幫助組織戰略的實現，那么我們要做什么培訓來達到這個目標呢？因此，我們首先要鎖定具體的培訓目標，即明確要培訓哪些人，要培訓哪些課程，這就是我們常說的培訓需求分析。

首先，要確定培訓對象。對訓練目標的確定不是大刀闊斧，也不能憑相而斷定哪些人該訓練。它來自于三個方面的分析：

(1)組織維度：在企業年度戰略計劃確定之后，需要確定組織能力，即確定支持戰略所需的能力，通過招聘獲得哪些能力，可以通過培訓現有員工獲得哪些能力，需要或適合參加這些培訓等等。

(2)部門維度：一方面，根據部門績效達成情況進行分析，即分析績效目標和實際績效之間的差距，如果差距是由于員工能力不足所致，則將能力不足的員工列為培訓對象。另一種是根據各部門領 導對下屬員工能力的評價，找出日常工作中不稱職或需要培養新能力的人。

員工維度：人力資源部門應每年對員工進行一次人才盤點，從員工業績和能力兩個維度進行矩陣分析(例：九宮格模型)，將員工分為幾類，從中找出哪些員工需要通過提升能力來提升業績。

二是確定培訓內容。同樣，確定培訓內容也包括三個方面：

首先，在確定培訓對象后，要結合能力素質模型，確定每一類崗位應進行哪些培訓；

第二，根據企業的發展方向和所在行業存在的差異，根據行業標準對部門和崗位人才所具備的能力與企業實際人員相匹配進行衡量，及時發現問題，找出差異，有針對性地進行人員培訓。

第三，根據員工成長與綜合素質的提高，結合企業發展需要、部門經理培養需要和個人成長期望，確定培訓內容。

制定三個計劃。

一個成功而有效的訓練，不能缺少一個能夠落地執行的訓練計劃，正如建造房屋，首先要由設計師畫出計劃圖。訓練計劃是為達到訓練目的而進行的策略分析、資源準備、問題預判，是訓練體系建設和實施的核心和保障。

訓練計劃通常包括三個類別：

(1)教學大綱。對培訓人員和培訓內容進行界定后，需要設計或采購相應的培訓課程，形成企業年度培訓課程庫，供不同培訓對象選擇不同的課程體系。例如，中級管理人員培訓采用國際上通用的課程體系，人力資源從業人員培訓采用六種技能精進課程體系，業務技能類別培訓可以采用行業領先的技術課程，或者定制開發相應的課程。但企業在制定培訓課程方案時，不能只是一概而論，要針對企業管理上存在的薄弱環節或績效上的差異，從中選擇合適的課程，有針對性地調整或發展能解決企業自身問題的內容。

(2)教師后備方案。良好的課程需要優質的講師來授課，因此講師的儲備計劃非常重要。選擇講師不外乎兩個方向：培養內訓師和引進商務講師。內、外講師各有優點與不足，內、外講師對企業了解不夠，課程容易針對性不強，但由于內、外講師的教學經驗充足，課程不專業等問題，影響了知識呈現；外、外講師對企業了解不夠，問題解決方案針對性不強，但由于外、外經驗豐富，能給學員帶來一種耳目一新的學習體驗感。因此在企業的培訓計劃中，要根據課程內容正確選擇內外講師，一般的通用技能或管理類課程可以通過外部講師進行授課，而那些內部知識沉淀、核心技術提取的內容，則需要內部培訓者進行傳授。

(3)培訓計劃。訓練同樣需要做得“有聲有色”，在保證內容和質量的基礎上，呼和浩特企業培訓機構使訓練既有內容又有活力，使受訓者對訓練活動更感興趣，從被訓練變成主動參與學習。若將每一次訓練活動或每一次授課視為訓練計劃，則在計劃設計時必須執行兩項要求：

一，項目內容有系統，每次培訓活動不是孤立存在的，要針對不同層次的學員設計出內容有聯系、難有推進、前后銜接的系列培訓課程。例如管理干部培訓課程，就是要有一個管理者角色轉換的初級班，一個提高管理能力的中級班，一個提高領 導能力的高級班。

第二，激活形式符。